Un studiu publicat în Journal of Personality and Social Psychology arată că felul în care oamenii își evaluează șefii depinde mai puțin de comportamentul celor din funcțiile de conducere și mult mai mult de felul în care angajații înțeleg lumea.
Sursă foto: Shutterstock
Mai precis, cercetătorii de la Columbia Business School au descoperit că persoanele competitive în viața profesională tind să-i admire pe liderii agresivi, autoritari sau conflictuali și să considere comportamentul acestora drept eficient. În schimb, oamenii care privesc munca prin filtrul colaborării reacționează exact invers: văd astfel de lideri slabi din punct de vedere profesional, contraproductivi și dificili de urmat.
„Ne-a surprins cât de diferit reacționează oamenii la același comportament de leadership, mai ales când e dur sau lipsit de tact”, explică autorii studiului intitulat „Savvy or Savage? How Worldviews Shape Appraisals of Antagonistic Leaders”, Christine Nguyen și Daniel Ames. Ei observă că, în ultimii ani, a apărut o anumită simpatie pentru stilul de conducere bazat pe duritate. „Există comentarii care glorifică ideea de a fi dur sau chiar de a fi nesuferit ca strategie pentru a obține rezultate”, spun cercetătorii. De aici a pornit întrebarea lor principală: de ce unii văd acest stil de a conduce o afacere ca pe un semn de competență, iar alții ca pe un eșec de leadership?
Cum ajunge agresivitatea să fie confundată cu competența
„Ne așteptam ca perspectiva asupra lumii să conteze, dar ne-a surprins cât de puternic și consecvent se repetă efectul”, mai spun Nguyen și Ames. „Oamenii cu o viziune competitivă nu doar că îi evaluează diferit pe liderii duri, ci tind să lucreze pentru ei și să îi considere eficienți.”
Acest lucru nu înseamnă că duritatea este o strategie eficientă în leadership, au subliniat autorii. „Arată doar de ce unii oameni o consideră eficientă și cum aceste convingeri îi pot ajuta pe liderii antagonici să rămână în poziții de putere mai mult decât ar sugera evaluările generale.”
Gabriela Răileanu, psiholog și psihoterapeut adlerian declară pentru „Adevărul”: „Persoanele care cred că lumea funcționează ca o junglă socială, unde doar cei puternici supraviețuiesc, tind să vadă agresivitatea ca pe o formă de competență: un fel de strategie de supraviețuire aplicată în leadership.” Pentru aceste persoane, ridicarea tonului sau presiunea constantă nu sunt semne de abuz, ci indicii de „fermitate”.
Pe de altă parte, „cei care au o viziune cooperativă asupra vieții interpretează exact aceleași comportamente ca pe lipsă de profesionalism sau chiar abuz psihologic”. În viziunea lor, un lider dur nu este un lider eficient, ci o sursă de stres care îi poate împinge pe oameni spre demisie.
Psihoterapeutul atrage atenția și asupra profilului unor lideri care ajung frecvent în poziții de putere. „Pozițiile de lider oferă adesea un context perfect în care persoane cu nevoi puternice de control și dominanță își pot manifesta agresivitatea fără restricții imediate; aceștia pot folosi autoritatea pentru a-și valida puterea, pentru a manipula sau controla echipa și pentru a obține satisfacție psihologică din supunerea altora, ceea ce explică de ce astfel de comportamente se perpetuează uneori în organizații.”
Paradoxul apare atunci când astfel de lideri sunt, de fapt, promovați. „În mod paradoxal, companiile pot considera astfel de lideri performanți pentru că reușesc să împingă oamenii către targeturi foarte ridicate, uneori imposibil de atins. Eficiența devine măsurată prin rezultate rapide, prin cifre, nu prin felul în care s-a ajuns acolo. Pentru că, pentru o companie, contează profitul și mai puțin faptul că presiunea, frica și suprasolicitarea funcționează pe moment, dar erodează treptat sănătatea psihică, creativitatea și loialitatea oamenilor”, susține Gabriela Răileanu.
În opinia sa, admirația față de autoritate dură poate fi explicată prin nevoia inconștientă de siguranță într-un mediu instabil, normalizarea agresivității din experiențe trecute, proiecțiile psihice care transformă liderul într-un „adult puternic” absent în copilărie și confundarea rigidității cu profesionalismul, încă foarte prezentă cultural.
În cabinet, ea spune că observă un tipar clar: „Din experiența mea, văd frecvent persoane care, din cauza istoriei lor familiale sau a unui mediu de copilărie imprevizibil, ajung să-și încalce propriile limite pentru a evita să devină ținta agresivității sau criticii din partea superiorilor. În spatele unui angajat exemplar se ascunde uneori un copil care a învățat devreme că pentru a supraviețui trebuie să fie cuminte, de ajutor, invizibil, să nu deranjeze și să nu provoace conflicte.”
Astfel de persoane lucrează peste program, preiau sarcini care nu le aparțin, acceptă comportamente dure pentru că le sunt familiare, se străduiesc să fie de neînlocuit, chiar cu prețul epuizării, adaugă ea. „Pentru un lider autoritar, aceștia devin angajații ideali: performează mult, cer puțin și tolerează foarte mult.”
Consecințele sunt severe, semnalează specialista. „Leadershipul dur crește semnificativ riscurile de anxietate generalizată și hiperactivare a sistemului de stres, scădere a creativității și a încrederii în sine, evitarea inițiativei de teama criticii, burnout, demotivare profundă și dezangajare emoțională.”
Oricum, mitul „șefului dur” supraviețuiește pentru că se bazează pe percepții distorsionate, pe istorii personale dureroase și pe o cultură a eficienței înțelese greșit, lămurește ea. „Rolul nostru, ca specialiști, este să arătăm că adevărata putere în leadership nu stă în frică, ci în capacitatea de a crea siguranță, sens și colaborare.”
